Votre organisation a décidé d’intégrer des considérations technologiques dans sa planification stratégique. Mais quelle est la voie à suivre? Katie Gibson et Marc-André Delorme livrent leurs conseils sur ce qu’il faut faire, et ce qu’il ne faut pas faire.
Dans un précédent article, nous avons examiné la situation actuelle et les arguments en faveur de l’intégration de considérations technologiques dans la planification stratégique. Dans le présent article, nous exposons les meilleures idées des professionnels pour y parvenir, quelle que soit la taille de votre organisation ou sa maturité numérique.
Réunir les bonnes personnes autour de la table lors du processus de planification
L’un des éléments clés est la présence d’un expert en technologie à la table de planification. Vous avez besoin du bon expert, et pas de n’importe quel expert. Pourquoi?
Tous les experts technologiques du secteur à but non lucratif ne sont pas forcément habiles en stratégie. « Il est important de comprendre que la stratégie technologique est un rôle très particulier et distinct », explique Helen Knight, vice-présidente des technologies de l’information à Legal Aid Alberta. « Il va de soi que ce n’est probablement pas la personne qui vous livre les cartouches d’encre qui peut assumer ce rôle.La stratégie technologique requiert à la fois de l’expérience et de l’expertise. »
Les processus de planification dépassent souvent la zone de confort des experts informatiques les moins chevronnés. « Si les personnes qui se sont retrouvées spécialistes du numérique malgré elles se contentent de rester dans les limites de ce qu’ils savent faire, ils peuvent tout à fait donner des conseils », explique Marcus Harvey, gestionnaire des services de conseil et d’informatique chez Infoxchange, en Australie. « Mais en général, à l’étape de la planification, il y a beaucoup d’idées qui n’ont rien à voir avec leur expérience. Il leur est donc très difficile de dire “oui” ou “non”, tout simplement parce qu’ils n’ont jamais été confrontés à cette situation auparavant et qu’ils n’ont pas le bagage nécessaire pour déterminer ce qui est raisonnable ou non. »
Et de fait, si on ne choisit pas la bonne personne, on risque de créer un effet Pygmalion et de conclure, faussement, que la technologie n’est pas une considération stratégique. « Si votre responsable informatique en est à ses débuts, ne l’invitez pas aux discussions stratégiques », affirme Chantal Forster, ancienne directrice générale de la Technology Association of Grantmakers.
En faisant appel à des experts technologiques plus expérimentés, vous éviterez à votre jeune chef d’équipe d’être blâmé pour de mauvaises décisions. « Les informaticiens ne sont pas là pour être tenus responsables de ce que vous faites et de ce que vous ne faites pas, explique M. Harvey. Parce qu’en fin de compte, c’est l’entreprise et le personnel qui doivent profiter ou se passer [de la technologie]. C’est à eux de participer à cette décision. »
Alors, qui inviter à la table? Il faut inviter un expert technologique chevronné, « plus architecte que simple opérateur », selon Charles Buchanan, chef de la direction de Technology Helps; une personne douée « d’une certaine sagesse » qui a « vu beaucoup de choses et peut très rapidement dire ce qui est raisonnable et ce qui est insensé », ajoute M. Harvey.
Pour Fondations philanthropiques Canada, c’est grâce à la présence d’un membre du conseil d’administration très habile en technologie qu’il a été possible de prioriser la technologie dans leur plan stratégique. « Nous voulions avoir cet éclairage autour de la table », déclare Jean-Marc Mangin, chef de la direction de l’organisation.
Dans l’idéal, une organisation doit avoir de solides capacités en technologie à tous les échelons, que ce soit parmi les membres du personnel, de la direction ou du conseil d’administration. Islamic Family and Social Services Association en est un bon exemple. Son chef de la direction, Omar Yaqub explique qu’il est nécessaire d’avoir les « rudiments d’une littératie numérique » pour tenir des conversations technologiques complexes. Il compare la littératie numérique à la maîtrise d’une langue : « Pourquoi rédigeons-nous nos plans stratégiques en anglais, en français ou, dans tous les cas, dans la langue que nous parlons? Parce que cela nous est naturel. C’est pour cela que je pense qu’il faut des locuteurs natifs pour que la technologie fasse partie du processus de planification ou de la planification stratégique. »
Dans le même ordre d’idées, le premier directeur général de Furniture Bank était à l’aise avec la technologie et en a fait son cheval de bataille. Dan Kershaw, l’actuel directeur général, a apporté du secteur privé une solide expérience technologique. Selon lui, « tant que le numérique n’est pas ancré dans les mœurs, les dirigeants doivent eux-mêmes défendre la cause du numérique » et le chef de la direction doit assumer le rôle de directeur du numérique. En parallèle, il recommande de recruter des employés possédant des compétences numériques. « Lorsque vous recrutez, ne vous arrêtez pas à la question portant sur la suite MS Office ou Google Apps! ».
Plan B
Dans un monde parfait, le processus de planification stratégique comprendrait un directeur général ou un chef de la direction expert en technologie, un responsable interne de la stratégie technologique, des membres du conseil d’administration possédant une expertise en technologie et un consultant en planification stratégique très habile en technologie. C’est ce qu’on appelle le « modèle du peloton » de la planification stratégique. Mais pour la plupart des organismes à but non lucratif, ce modèle n’est pas réaliste. Quel est donc le plan B?
Il peut s’agir de faire appel à un consultant externe en informatique ou en stratégie technologique pour soutenir le processus de planification; c’est le « modèle du cyclo-pousse ». Certains fournisseurs de technologie proposent ce service. Cependant, tous les experts en technologie n’ont pas une connaissance suffisante du contexte des organismes à but non lucratif. Il est important de trouver un expert qui connaît à la fois la technologie et les besoins spécifiques des organismes à but non lucratif.
Une autre option consiste à demander à votre consultant en planification stratégique de faire équipe avec un expert en technologie; c’est le « modèle du tandem ». Cette solution a l’avantage de mettre en œuvre une profonde expertise stratégique et technologique. Au niveau sectoriel, elle permettra également de renforcer, au fil du temps, l’expertise technologique des consultants en planification stratégique. « Demandez à votre consultant en planification stratégique qui est son expert technique et quels sont les services qu’il propose », suggère Mme Knight. Cela vous permettra probablement d’obtenir une liste de différents experts.
Si les services d’un consultant sont trop coûteux, envisagez de faire appel à un bénévole. « Recherchez dans votre réseau des directeurs de technologies de l’information, des architectes d’entreprise, ou des personnes ayant une formation commerciale comme un MBA ou une formation technique », conseille Mme Knight.
L’ordre des travaux est important
Idéalement, la planification technologique et la planification stratégique se déroulent de façon ordonnée et intégrée. Cependant, il peut être difficile de parfaitement aligner ces deux planifications. Réfléchissez à ce qui doit se passer avant, pendant et après votre processus de planification stratégique.
Avant de vous lancer dans la planification stratégique, vous avez besoin de deux choses.
Il vous faut d’abord évaluer la maturité numérique et l’infrastructure informatique de votre organisation. « Vous ne pouvez pas élaborer de plan pour l’avenir si vous ne connaissez pas votre situation actuelle », explique M. Harvey. Nous vous détaillerons un peu plus tard les évaluations et les audits technologiques.
Et vous devez ensuite évaluer les tendances actuelles. « Il est essentiel de comprendre les tendances numériques et technologiques pour explorer le contexte et ensuite guider la stratégie de l’organisation », déclare Dan Sutch, directeur du CAST (Centre for the Acceleration of Social Technology).
L’examen de la situation interne et externe peut être à l’image d’une analyse des forces, des faiblesses, des possibilités et des menaces, laquelle fait probablement déjà partie de la planification stratégique. Mais, dans ce contexte, elle sera clairement axée sur la technologie.
Au cours de la planification stratégique, les évaluations, les audits et les enquêtes sur l’environnement axés sur la technologie doivent être pris en compte au même titre que d’autres éléments de planification. C’est également à ce moment-là qu’il est essentiel d’avoir un expert en technologie qui participe à la discussion pour apporter son point de vue technologique.
Après la planification stratégique, il peut s’avérer nécessaire d’opter pour une planification technologique plus détaillée.
Cette étape de la planification technologique se concentre sur la manière de mettre en œuvre la stratégie globale. Selon M. Sutch, cette démarche « doit s’aligner sur l’élaboration de la stratégie globale ou la suivre de très près au moment de son opérationnalisation ».
Les consultants comme Technology Helps sont souvent sollicités pour aider les organismes à but non lucratif à élaborer une feuille de route stratégique pour les technologies de l’information ou un autre plan visant à opérationnaliser le plan stratégique.
Dan Kershaw recommande d’« intégrer un bilan stratégique annuel pour affiner et ajuster votre approche numérique ».
S’inspirer d’autres secteurs que celui à but non lucratif
Vos parties prenantes ne vivent pas dans la bulle du secteur à but non lucratif, et cela ne devrait pas non plus être votre cas. Il est important de regarder en dehors du secteur à but non lucratif pour comprendre comment la technologie peut faire progresser vos activités. Selon Almin Surani, responsable de la transformation numérique des organismes mondiaux à but non lucratif chez Avanade, cette vision élargie permet aux organisations de « se rendre compte de ce qui peut vraiment être fait » et « de ce qui est vraiment possible si on dispose de la bonne approche technologique ». La conversation peut alors aller au-delà des détails des systèmes dorsaux.
Charles Buchanan recommande de se poser la question suivante : « “Que font les autres pour les fonctions de base de l’entreprise?” Par exemple, si votre activité concerne le transport de personnes en ville, demandez-vous qui d’autre le fait. Si les enfants sont votre public cible, ne vous orientez pas forcément vers les organisations qui s’occupent du transport de personnes âgées. Tournez-vous plutôt vers les entreprises qui s’occupent du transport des travailleurs. »
Ainsi, vous répondrez également aux attentes de vos bénéficiaires. Le consultant en stratégie Jeff Skipper a inventé l’expression « syndrome de l’attente de l’innovation » : « Lorsque nous voyons une innovation dans un domaine et que nous la trouvons vraiment bien, cette attente nous accompagne dans d’autres espaces. Je crois que cela rend les choses très difficiles pour les organismes à but non lucratif. » Par exemple, si vos clients utilisent une application pour interagir avec d’autres entreprises, ils peuvent s’attendre à ce qu’il en aille de même pour interagir avec votre organisation.
Amorcez vos démarches bien en amont du processus de planification stratégique
Idéalement, il convient de penser à la technologie avant le processus de planification stratégique. « Les organismes à but non lucratif doivent s’y mettre tôt, avant la phase de planification stratégique, et activement créer des liens avec les acteurs de l’espace technologique, tout comme elles établissent des partenariats pour la collecte de fonds et la mise en œuvre de programmes », explique Jason Shim, technologue canadien spécialisé dans les organismes à but non lucratif. « De cette manière, on dispose de ressources au sein du réseau organisationnel auxquelles on peut faire appel pour obtenir des conseils au moment où l’on entame la conversation sur la planification stratégique. »
Ainsi, on peut être amené à recruter des experts en technologie stratégique au sein du conseil d’administration ou à perfectionner les compétences des membres déjà présents. M. Kershaw, de Furniture Bank, recommande aux organisations de « développer la littératie numérique au niveau du conseil d’administration afin d’assurer une gouvernance qui soutienne la croissance technologique ».
Cela peut revenir à modifier ses objectifs de recrutement. « Il n’est pas forcément nécessaire d’embaucher un informaticien, mais il faut quelqu’un qui ait une vision stratégique de la technologie », explique Mme Forster, de la Technology Association of Grantmakers.
Il peut également s’agir de faire appel à un simple consultant en technologie sur le long terme. « Il se peut que vous deviez faire appel à un consultant et le payer un peu plus une fois par an pour le processus de planification budgétaire, puis une heure à chaque examen trimestriel, ou quelque chose dans cet ordre d’idées. Ces conseils empêcheront les gens de faire de mauvais choix qui sont dispendieux à corriger », explique M. Harvey.
Si vous en êtes à vos tout débuts, deux choses sont à faire absolument
On ne peut pas passer de zéro à 100. De nombreuses organisations ont une maturité numérique peu élevée ou ont été échaudées par de mauvaises expériences technologiques. Alors, par où commencer? Et concrètement, que faire?
Réaliser un audit ou une évaluation technologique
Tout d’abord, procédez à un audit ou à une évaluation des technologies de l’organisation. Il s’agit d’un examen de votre situation actuelle, assorti de recommandations. Les audits peuvent être réalisés par le personnel informatique ou par des consultants. Diverses évaluations sont également disponibles en ligne.
Vous devez connaître votre situation actuelle avant de pouvoir planifier l’avenir. « Si vous ne connaissez pas votre environnement technologique, vous devez procéder à un audit avant d’entamer tout travail de stratégie d’entreprise », affirme M. Harvey. « Je ne vois pas comment il est possible de formuler des orientations, des suggestions ou des conseils pertinents sur tout ce que ça implique si on ne sait pas ce qu’on a. »
M. Buchanan recommande aux organisations de « procéder à une analyse des technologies dont elles disposent et de ce qu’elles leur apportent. Elles se rendront peut-être compte qu’il y a des doublons. Ou bien qu’elles disposent déjà de la technologie nécessaire pour le faire. »
Il peut être utile d’avoir recours à un outil d’évaluation en ligne pour comprendre les forces et les faiblesses de votre organisation (CanaDon, TechSoup, NTEN, Data.org, etc.). Bien qu’il ne soit pas forcément adapté à votre organisation, il vous donnera des indications utiles.
Si vous avez suffisamment de temps et de ressources, vous pouvez faire appel à un consultant pour réaliser un audit technologique, ce qui vous aidera à établir l’ordre de priorité des différents investissements technologiques possibles. Un consultant peut travailler avec le personnel pour déterminer dans quelle mesure la technologie soutient ou compromet votre mission. Avec cette analyse en main, « vous pouvez aligner les plus grands défis techniques sur vos objectifs stratégiques et définir les investissements techniques qui auraient les retombées les plus significatives sur la mission », explique Mme Knight.
Sensibiliser les dirigeants et les membres du conseil d’administration
Dans un second temps, faites appel à un conférencier invité ou à un formateur pour sensibiliser les dirigeants et les membres du conseil d’administration de votre organisation. Un expert en technologie fin connaisseur du secteur à but non lucratif peut couper court au sentiment de découragement et aider les décideurs à comprendre l’importance de la technologie pour la mission de votre organisation.
« Faites appel à des experts en technologie du secteur à but non lucratif pour vous aider à comprendre ce qui est possible, à réfléchir et à avoir une image réaliste de ce qui est possible », déclare John Kenyon, consultant en technologie. M. Skipper ajoute : « Je crois fermement en la sensibilisation. Le conseil d’administration doit être sensibilisé, car c’est lui qui approuve le budget. »
Sujets technologiques à inclure dans chaque discussion sur la planification stratégique
Chaque plan stratégique est unique. De même, chacun abordera la technologie d’une manière unique. Les détails varient énormément d’une organisation à l’autre. Mais il existe quelques règles empiriques.
Selon M. Sutch, il convient de se poser trois questions d’ordre général.
Tout d’abord, comment le numérique vous aide-t-il à mettre en œuvre votre stratégie et votre mission? La réponse à cette question vous permettra de réaliser des gains d’efficacité et d’établir l’ordre de priorité de vos investissements.
Deuxièmement, comment les publics cibles de l’organisation utilisent-ils le numérique? « Si leurs comportements numériques ont changé, l’organisation doit en prendre compte sur les plans stratégique et opérationnel, en veillant à ce que ses activités répondent aux besoins, aux comportements et aux attentes des personnes et des communautés qu’elle sert », explique-t-il.
Troisièmement, comment le numérique et la technologie modifient-ils la stratégie et la mission de l’organisation? Il peut s’agir de nouvelles formes de préjudices propres à la technologie, mais aussi de nouvelles solutions numériques.
Plusieurs experts recommandent de prendre en compte la cybersécurité dans chaque processus de planification stratégique. D’autres soulignent l’importance de la formation du personnel. Souvent, « les organisations à but non lucratif indiquent disposer des outils nécessaires pour effectuer le travail, mais ne pas avoir la formation ou les compétences requises pour utiliser ces outils correctement », explique M. Kenyon.
Projets technologiques à prioriser
Dans le cadre de votre processus de planification, vous pouvez décider de donner la priorité à un ou deux projets technologiques. Mais lesquels?
Commencez par examiner votre situation actuelle. « Regardez comment vous utilisez la technologie aujourd’hui. Repérez vos points faibles en matière de technologie. Discutez de la manière dont vous pourriez aligner la technologie pour soutenir directement vos objectifs stratégiques », conseille M. Kenyon.
Commencez par des actions simples et modestes. « Faites quelque chose qui produira des résultats gagnants, pour que les gens en voient l’utilité », explique M. Harvey. « Ne foncez pas tête baissée en disant “Nous allons transformer l’organisation! Tout le monde embarque!” Même si le personnel vous suit, le risque d’échec est plus élevé. Il s’agit donc d’acquérir de l’expérience et d’instaurer un climat de confiance d’abord. »
Pour renforcer la confiance, soyez réaliste sur ce que la technologie peut, ou ne peut pas, accomplir dans votre organisation. « Il ne s’agit pas d’une solution miracle », précise M. Mangin, de Fondations philanthropiques Canada. Posez-vous la question suivante : « Compte tenu de nos ressources, que peut-on faire? »
Dans le plan stratégique, la technologie peut être une priorité verticale ou horizontale
La technologie apparaît dans les plans stratégiques de deux manières. Dans certains cas, il s’agit d’un objectif ou d’une priorité stratégique autonome. Par exemple, l’une des priorités du dernier plan stratégique de Fondations philanthropiques Canada est de « réinventer [notre] écosystème numérique ». Dans d’autres cas, la technologie est considérée comme un outil permettant d’atteindre d’autres objectifs. « Vous pouvez atteindre certains objectifs de votre plan stratégique sans l’aide de la technologie, mais ce nombre ne fait que diminuer à mesure que la technologie devient omniprésente », explique Mme Knight.
Il n’y a pas de bonne réponse. Si vous commencez tout juste votre parcours d’appropriation numérique ou si vous avez besoin d’une mise à niveau importante, il peut être préférable de considérer la technologie comme un objectif autonome. De cette manière, vous pourrez débloquer plusieurs ressources (budget, temps du personnel, temps du conseil d’administration) pour les consacrer à l’acquisition d’une maturité numérique.
« Lorsqu’il existe des lacunes de base et que l’organisation est confrontée à des limitations technologiques, il est pertinent de considérer la technologie comme un pilier à part entière », explique M. Harvey. « Parce que l’organisation se dit “On n’arrive pas à aller de l’avant. On n’arrive pas à se développer. On n’arrive pas à construire notre base de données et d’éléments probants. On n’arrive pas à donner les moyens à notre personnel d’être efficace. On n’arrive pas à fidéliser nos employés”. »
« Si vous êtes l’une de ces organisations qui accusent un retard considérable, alors la technologie sera probablement un pilier ou une priorité à part entière, le temps de vous mettre à niveau », explique M. Skipper.
C’est ce qui s’est passé pour le Malvern Family Resource Centre (CRFM). « La pandémie a poussé de nombreux services sociaux de première ligne, dont le CRFM, à adopter rapidement des outils numériques axés sur les clients, mais ces outils n’étaient pas bien coordonnés et il n’a pas été possible de donner la priorité aux plans à plus moyen terme qui consistaient à améliorer les systèmes dorsaux », explique Josh Berman, directeur général du CRFM. Désormais, la « transformation numérique et opérationnelle » est l’un des quatre « moteurs stratégiques » du plan stratégique.
Les organisations plus avancées sur le plan numérique, comme Islamic Family and Social Services Association, peuvent naturellement envisager la technologie dans l’ensemble de leur stratégie. Son dernier plan stratégique dresse la liste des instruments technologiques pour les différentes priorités stratégiques, telles que la formation technique des membres de l’équipe et l’utilisation des données pour éclairer les décisions. « Je ne considère pas la technologie comme un pilier indépendant. Pour moi, la technologie doit être un support pour tous les aspects de l’organisation, déclare M. Yaqub, chef de la direction. Si nous nous demandons comment passer d’une culture de l’apprentissage à une culture de l’enseignement, nous ne pouvons pas le faire sans nous demander comment envisager les systèmes de gestion de l’apprentissage, les shorts YouTube, ou encore la mise en œuvre de cette transition. »
Nous avons également besoin de catalyseurs sectoriels
Certaines interventions sectorielles ciblées pourraient également dégager la voie pour les organismes à but non lucratif qui cherchent à intégrer des considérations technologiques dans leur planification stratégique.
Financer la planification technologique
À notre connaissance, aucun bailleur de fonds canadien n’investit dans la planification technologique en tant qu’activité principale.
Dans l’ensemble, les fondations ne sont pas avancées sur le plan technologique. Mme Forster parle du « problème de la poule et de l’œuf ». Selon elle, « d’une certaine manière, les organismes à but non lucratif sont légèrement en avance sur les fondations en ce qui concerne l’utilisation des technologies. Les fondations ont du mal à utiliser la technologie de manière stratégique », et sont donc moins enclines à financer des projets technologiques stratégiques.
Cette situation est peut-être en train de changer. « La bonne nouvelle, c’est que les bailleurs de fonds qui financent la technologie commencent à envisager que le financement de la technologie ne se limite pas à la technologie, mais qu’il faut aussi financer la stratégie, les compétences et les outils », explique Mme Forster.
À Furniture Bank, sur plus de 400 subventions reçues en 20 ans, moins de 10 étaient liées à la transformation technologique; et ces subventions ont toutes été accordées au cours des 10 dernières années. « En bref, il n’y a pas de bailleurs de fonds sectoriels pour ce travail de stratégie », explique M. Kershaw. « Mais si vous avez des preuves et des succès à l’appui, certains pourraient vous soutenir. »
De même, dans d’autres pays, seule une poignée de fondations financent la planification technologique. C’est le cas du programme de technologie stratégique proposé par la Hartford Foundation for Public Giving au Connecticut.
L’entreprise technologique Okta a été l’un des premiers et plus fervents défenseurs de la résilience numérique des organismes à but non lucratif. Victor Cordon, directeur de l’impact social, exhorte les fondations à donner la priorité à l’octroi de subventions technologiques dans le secteur à but non lucratif. « Trois ans après le début de la pandémie, les organisations à but non lucratif continuent de se débattre avec une infrastructure technologique qui a explosé pour soutenir le travail à distance et la fourniture de programmes et de services numériques, explique-t-il. Il est urgent d’investir dans la résilience numérique des organismes à but non lucratif afin qu’ils soient mieux préparés à faire face aux chocs futurs. Mais le financement de base en soutien à la technologie reste désespérément insuffisant. »
Son conseil : « Avec votre communauté de bénéficiaires, tentez de comprendre où ils en sont sur le plan technologique et comment ils ont aligné la technologie sur leur stratégie organisationnelle, si tant est qu’ils l’aient fait. Trouvez comment investir dans leur capacité technologique, que ce soit sur une base individuelle ou en tant que communauté de bénéficiaires selon un modèle de cohorte. »
Certains bailleurs de fonds, comme Centraide du Grand Montréal, apportent un soutien financier aux initiatives de planification stratégique. Toutefois, Centraide n’a reçu aucune demande de financement pour des plans stratégiques incluant précisément des considérations technologiques ou une stratégie numérique plus large. Centraide peut jouer un rôle en stimulant la demande et en soutenant l’offre.
Renforcer les capacités des consultants
Les consultants en planification stratégique sont un moteur essentiel du changement. S’ils parviennent à intégrer une planification technologique solide dans leurs processus, cette démarche pourrait s’étendre à l’ensemble des organisations qu’ils servent. Une option consiste à former les consultants en planification stratégique à la technologie. « Il s’agit d’étoffer la liste des planificateurs stratégiques », explique Mme Forster.
Une autre solution serait de faciliter les liens entre les consultants en planification stratégique et les consultants en stratégie technologique. Ils pourraient ainsi combiner leurs forces pour aller dans la même direction. « Faites en sorte de réunir les experts en technologie avec les consultants du secteur à but non lucratif, et amenez-les à faire connaissance, recommande M. Surani, d’Avanade. Ainsi, lorsqu’un consultant du secteur à but non lucratif est engagé, il sait à qui s’adresser et sur qui compter. »
Faire siéger des experts en technologie aux conseils d’administration
Une intervention sectorielle axée sur le recrutement et le placement d’experts en technologie au sein des conseils d’administration des organisations à but non lucratif pourrait également faire bouger les choses. D’autres pays se sont déjà attelés à cet effort, comme l’illustre le programme Digital Trustees au Royaume-Uni. Okta a pour sa part récemment investi dans le travail de Board.Dev aux États-Unis.
Aider les dirigeants à mieux comprendre ce qui est possible
De nombreux organismes à but non lucratif « ne savent pas ce qu’elles ne savent pas », ce qui limite leur capacité à tirer pleinement parti de la technologie.
Une intervention sectorielle pourrait consister à sensibiliser les dirigeants d’organismes à but non lucratif aux possibilités existantes. M. Kershaw recommande d’utiliser le modèle du marathon de programmation pour créer des solutions numériques pour un sous-secteur donné du secteur à but non lucratif. « Tant qu’ils ne les voient pas, ils ne peuvent pas les imaginer. Les marathons de programmation permettent à des personnes aux points de vue très différents d’accomplir quelque chose ensemble et de voir ce qu’il est possible de faire. »
Conclusion
Tous les dirigeants d’organismes à but non lucratif devraient réfléchir à la manière d’exploiter le processus de planification stratégique pour renforcer la capacité numérique. Comme le dit M. Kershaw, il faut « survivre et prospérer à l’ère de l’incertitude en faisant de la technologie un élément central de sa stratégie pour rationaliser les opérations, accroître le rayonnement et amplifier l’incidence. »
