Dans une vidéo publiée en juillet sur le canal YouTube de la Munk School of Global Affairs and Public Policy, Janice Stein dit vouloir déstabiliser ses étudiants et bouleverser leur façon d’envisager le processus de prise de décision. Dans notre questionnaire sur la reprise après la COVID-19, elle demande la même chose au secteur de la bienfaisance.
Après avoir été directrice fondatrice de la Munk School à l’Université de Toronto (1998-2014), elle est présentement titulaire de la chaire Belzberg en gestion de conflits au Département des sciences politiques de cette université, ainsi que membre de la Société Royale du Canada, de l’Ordre du Canada et de l’Ordre de l’Ontario.
Le Conseil des arts du Canada lui a décerné le Prix Molson pour sa contribution remarquable au débat public à titre de spécialiste des sciences sociales. Elle est membre honorifique de l’American Academy of Arts and Sciences, et a reçu un doctorat honoris causa de l’Université de l’Alberta, de l’Université du Cap-Breton, de l’Université McMaster et de l’Université hébraïque de Jérusalem.
Quelles sont les grandes questions que doivent se poser en ce moment les leaders du secteur de la bienfaisance?
La COVID-19 a arraché d’un coup le pansement qui couvrait les inégalités criantes en matière de revenu, de sécurité d’emploi, de logement, d’accès à la technologie et d’accès à la justice dans les communautés canadiennes. Ces inégalités sont structurelles, et le secteur de la bienfaisance, avec ses pratiques établies, ne peut les corriger. Le secteur de la bienfaisance risque de devenir un fournisseur de mesures d’urgence, car il ne parvient pas à inciter les leaders des secteurs public et privé à relever les défis fondamentaux. En certains cas, ces mesures d’urgence peuvent perpétuer ces inégalités structurelles, au lieu de les améliorer.
Je demanderais : Comment les programmes que nous soutenons permettent-ils de rompre avec les anciennes façons de faire, profondément ancrées, qui perpétuent les inégalités structurelles? Qui a voix au chapitre pour l’élaboration de ces programmes? Quelle est l’influence réelle des membres et des leaders de la communauté dans la prise de décisions cruciales sur ce qu’il convient de faire pour leur communauté?
Ici, il nous faut aller au-delà des concepts conventionnels de « consultation », où le pouvoir et l’autorité pour la prise de décision reviennent au bailleur de fonds, afin de vraiment partager le procesuss décisionnel pour les priorités établies par les communautés.
Quels sont les défis reliés à la reprise après la COVID-19? Quelles sont les possibilités?
Les possibilités de changement sont uniques. Lorsque changent des façons bien établies de travailler et de vivre, les modèles traditionnels ne fonctionnent plus, et les gouvernements et les communautés s’ouvrent à de nouvelles manières de faire les choses parce que les anciennes ne sont plus possibles. Les pratiques bureaucratiques et les pratiques en vigueur dans tant de secteurs se sont effondrées, alors que les gens s’adaptaient à de nouvelles façons de vivre, de manger, de travailler, d’apprendre et de collaborer.
C’est l’heure de repenser la façon dont nous fournissons la sécurité du revenu à un nombre grandissant de personnes qui ont un emploi précaire. C’est l’heure de repenser comment l’éducation permanente est assurée dans une économie qui se tourne rapidement vers les personnes ayant de bonnes compétences en technologie et en communication.
C’est l’heure de repenser la communauté, alors que des gens souffrent des conséquences physiques et mentales de l’isolement.
C’est l’heure de repenser la justice — comment elle est vécue dans les rues, comment les nécessiteux peuvent avoir accès à l’aide juridique, et comment les tribunaux peuvent se métamorphoser comme l’ont fait d’autres institutions afin de fournir des services en temps réel. Et surtout, c’est l’heure de s’assurer que les personnes qui subissent des inégalités peuvent parler, définir les problèmes, passer des ententes difficiles et formuler des solutions.
Le secteur de la bienfaisance doit sortir de ses bureaux (que ces bureaux soient dans des maisons ou dans les milieux de travail) et vivre au sein des communautés qu’il espère servir.
En ce qui a trait aux politiques, quels sont les trois principaux changements que devrait apporter le gouvernement fédéral pour le secteur de la bienfaisance?
Premièrement, éliminer les restrictions suffocantes pour les plaidoyers relatifs aux politiques. C’est exactement ce que devrait faire le secteur de la bienfaisance — plaider publiquement et en privé pour les personnes qu’il sert.
Deuxièmement, allonger de façon significative les délais de financement, afin que les organismes ne soient pas enfermés dans un cycle sans fin de dépôt de demandes de subvention et de rapports à produire, qui épuise l’énergie et la créativité du secteur et impose le silence aux voix qu’il est important d’entendre.
Troisièmement, fixer des critères d’évaluation qui reflètent un engagement commun envers un changement structurel à long terme.
À part la baisse des revenus, quel est l’enjeu structurel le plus pressant auquel est actuellement confronté le secteur de la bienfaisance?
Pour une grande partie du secteur, le problème le plus pressant est la dépendance directe ou indirecte par rapport au financement gouvernemental qui soutient les frais généraux et permet la croissance. Le terme partenariat masque une relation dysfonctionnelle qui érode la capacité de fournir une rétroaction critique au gouvernement, et place le secteur dans un rôle intenable d’intermédiaire entre les citoyens vulnérables et leurs gouvernements.
Les frais généraux sont importants. Tout comme dans les secteurs public et privé, le secteur a besoin d’un bon effectif, bien soutenu. Mais le soutien au personnel ne doit pas provenir des subventions gouvernementales et du financement pour les programmes.
Pouvez-vous citer un problème du secteur de la bienfaisance, qui est bien connu et auquel personne n’ose s’attaquer — et dire pourquoi?
Le secteur n’investit pas pour que les organismes puissent partager de façon systématique les leçons tirées de leurs programmes. Bien que d’autres secteurs constituent des agrégateurs afin de diffuser les connaissances, le secteur de la bienfaisance n’a pas de mode systématique d’agréger les connaissances, de comparer des cas et de partager ces connaissances. Le défaut d’investir dans une solide analyse est le plus grand obstacle au développement en s’appuyant sur de petits succès.
Il va sans dire que l’investissement dans l’agrégation des connaissances dans ce secteur nécessiterait un changement de culture.
